தந்திரோபாய வழிகாட்டுதல் /Strategic Direction /என்றால் என்ன..?

நிறுவன ஆளுகை (Corporate Governance)

"நிறுவனத்தின் தந்திரோபாய வழிகாட்டுதல் மற்றும் செயற்திறனைத் தீர்மானிக்க மற்றும் கட்டுப்படுத்தப் பயன்படுத்தப்படும் பங்குதாரர்களிடையேயான ஒரு உறவு".

இது ஒரு முக்கியமான பங்குதாரர் குழுவான பங்குதாரர்களின் நலன்களுக்காக முகாமையாளர்கள் தந்திரோபாயங்களைப் பின்பற்றுவதை உறுதிசெய்வதற்கான வழிமுறைகளாகும்.

தந்திரோபாய தீர்மானங்களை மிகவும் திறம்பட எடுப்பதில் அக்கறை கொண்டது.

ஒரு நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்களுக்கும் அதன் உயர்மட்ட முகாமையாளர்களுக்கும் இடையே ஒழுங்கை ஏற்படுத்தப் பயன்படுகிறது. 

நிறுவன ஆளுகை தொடர்பான கட்சிகள்

• பங்குதாரர்கள் - நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்கள்
• இயக்குநர்கள் - பங்குதாரர்களுக்கான நிறுவனத்தின் சொத்துக்களின் பாதுகாவலர்கள்
• முகாமையாளர்கள் - நிறுவனத்தின் சொத்துக்களை பயன்படுத்துபவர்கள்

நிறுவன ஆளுகைக் கட்டமைப்பு பின்வருவனவற்றை விவரிக்கிறது

• அமைப்பு யாருக்கு சேவை செய்ய உள்ளது
• அமைப்பின் நோக்கம் மற்றும் முன்னுரிமைகள் எவ்வாறு தீர்மானிக்கப்பட வேண்டும்
• அமைப்பின் செயற்பாடு மற்றும்  பங்குதாரரிடையே
• அதிகாரப்பகிர்வு ஆகிய இரண்டுடனும் தொடர்புபட்டது.

ஆளுகைச் சங்கிலி (The Governance Chain)

நிறுவனங்கள் உரிமையாளர்களுக்கு மட்டுமின்றி ஏனைய அக்கறையுடைய தரப்பினர் குழுக்களுக்கும் வெளிப்படையாகப் பொறுப்புக் கூறும் போக்கு அதிகரித்து வருகிறது.

ஒரு நிறுவனத்தின் ஆளுகையில் ஈடுபட்டுள்ள பல்வேறு குழுக்களின் வகிபாகங்கள் மற்றும் உறவுகளை ஆளுகைச் சங்கிலி விளக்குகிறது.

அமைப்பின் தன்மைக்கேற்ப இது வேறுபடும்.

பல நிறுவனங்கள் பல்வேறு நிலைகளில் பொறுப்புக்கூறலுடன் அதிகாரம் அல்லது பொறுப்பின் படிநிலைக்குள் செயற்படுகின்றன.

ஆளுகைச் சங்கிலியானது உரிமை அல்லது நிர்வாகத்தில் நேரடி ஈடுபாட்டின் மூலம் நிறுவனத்தின் நோக்கங்களில் செல்வாக்குச் செலுத்தும் அனைத்து குழுக்களையும் பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகிறது.

முகவர் கோட்பாடு (Agency Theory)

ஒரு நபர் தீர்மானமெடுக்கும் அதிகாரத்தை மற்றொருவருக்கு வழங்கும்போது வணிக உறவில் ஏற்படக்கூடிய சிக்கல்களைக் கையாளும் ஒரு கோட்பாடு ஆகும்.

முகவர் உறவு என்பது ஒரு தரப்பினர் தீர்மானமெடுக்கும் அதிகாரத்தை அல்லது வளங்களின் மீதான கட்டுப்பாட்டை மற்றொரு தரப்பினருக்கு வழங்கும் போது உருவாகும் உறவாகும்.

முதல்வர் எனப்படுபவர் அதிகாரத்தை வழங்கும் நபர், மற்றும் முகவர் என்பது அதிகாரம் ஒப்படைக்கப்பட்ட நபராகும்.

முகவர் எனப்படுபவர் ஒரு முதல்வரால் அதிகாரம் அளிக்கப்பட்ட ஒரு நபர்.

பங்குதாரர்கள் மற்றும் சிரேஷ்ட முகாமையாளர்களுக்கு இடையிலான உறவு, முகவர் உறவின் சிறந்த உதாரணம். முதல்வர்களாக இருக்கும் பங்குதாரர்கள், நிறுவனத்திற்கு இடர் மூலதனத்தை வழங்குகிறார்கள், ஆனால் அவர்கள் அந்த மூலதனத்தின் மீதான கட்டுப்பாட்டை அவர்களது முகவர்களான சிரேஷ்ட முகாமையாளர்களுக்கும் குறிப்பாக CEO க்கும் வழங்குகிறார்கள்,

அவர்கள் அந்த மூலதனத்தை சிறந்த நலன்களுடன் ஒத்துப்போகும் வகையில் பயன்படுத்துவார்கள் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. அதாவது, நிறுவனத்தின் நீண்ட கால இலாபம் மற்றும் இலாப வளர்ச்சி விகிதத்தை அதிகரிக்க அந்த மூலதனத்தைப் பயன்படுத்தல் எனப்பொருள்படும்.

ஊக்கத்தொகைகள் கவனமாகவும் சரியாகவும் சீரமைக்கப்படாவிட்டால், முகவர்கள் முதல்வர்களின் நலன்களுக்காக விடாமுயற்சியுடன் வேலை செய்ய மாட்டார்கள் என்று முகவர் கோட்பாடு கருதுகிறது.

பாரிய நிறுவனங்களில் தந்திரோபாயங்களை நிர்வகிக்கும் குழு உறுப்பினர்கள் மற்றும் பிற முகாமையாளர்கள் நிறுவன செயற்திறனின் இறுதிப் பயனாளிகளிடமிருந்து மிகவும் தொலைவில் காணப்படுவார்கள்.

பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களில் முகவர் சிக்கல்கள் உருவாகும்.

உரிமையாளர்களுக்கும் முகாமையாளர்களுக்கும் இடையிலான விருப்பங்கள் அல்லது குறிக்கோள்களுக்கிடையிலான முரண்பாடு முகாமையாளர்கள் சரியாக நடந்து  கொண்டார்கள் என்பதை உரிமையாளர்கள் உறுதி செய்தல் கடினமாயிருத்தல்

உதாரணம்: மிகைப் பல்வகைப்படுத்தல், ஏனெனில் அதிகரித்த தயாரிப்பு பல்வகைப்படுத்தல் முகாமையாளர்களுக்கு குறைந்த வேலை இடர் மற்றும் அதிக வெகுமதியை வழிவகுக்கிறது.

முகவர் பிரச்சனையை தவிர்ப்பதற்கு இயக்குநர்கள் குழு போன்ற ஊக்குவிப்பு அடிப்படையிலான செயற்திறன் ஒப்பந்த கண்காணிப்பு வழிமுறைகள் பெரிதாக்க நிர்வாக தொழிலாளர் சந்தை போன்ற அமலாக்க வழிமுறைகளில் முதல்வர்கள் ஈடுபடுகின்றனர்.

நிறுவன ஆளுகை தொடர்பான பிரச்சினைகள் (The corporate governance problem)

1) வேலையின் போதான நுகர்வு

சமுக அந்தஸ்து, அதிகாரம், வேலைப் பாதுகாப்பு மற்றும் வருமானம் ஆகியவற்றிற்கான விருப்பங்களைத் திருப்திப்படுத்த முகாமையாளர்கள், அதற்காக அவர்கள் தங்கள் அதிகாரத்தையும் நிறுவன நிதிகளின் மீதான கட்டுப்பாட்டையும் பயன்படுத்த உந்துதல் பெறுகிறார்கள்.

2) மிகையான சம்பளம்

முகாமையாளர்கள் தங்களுக்கு அதிகப்படியான ஊதிய உயர்வுகளை வழங்குவதன் மூலம் அதிக வருமானத்திற்கான தங்கள் ஆசைகளை திருப்திப்படுத்தலாம்.

3) பாரியளவிலான பல்வகைப்படுத்தல்

பங்குதாரர்களின்செல்வத்தை அதிகப்படுத்துவதற்குப் பதிலாக சில சிரேஷ்ட முகாமையாளர்கள் பல்வகைப்படுத்தல் மூலம் அதிக வளர்ச்சிக்காக நீண்ட கால இலாபத்தை வர்த்தகம் செய்யலாம்.

ஆளுகை பொறிமுறைகள் (Governance Mechnisms)

ஆளுமை பொறிமுறைகள் என்பது முதல்வர்கள் மற்றும் முகவர்களுக்கிடையில் ஊக்கத்தொகையை சீரமைப்பதற்கும் முகவர்களைக் கண்காணித்து கட்டுப்படுத்துவதற்கும் முதல்வர்கள் பயன்படுத்தும் வழிமுறைகள் ஆகும்.

ஆளுகை பொறிமுறைகளின் நோக்கம் முகவர் பிரச்சனையின் நோக்கம் மற்றும் தடவைகளின் எண்ணிக்கையைக் குறைப்பதாகும்: முகவர்கள் தங்கள் முதல்வர்களின் சிறந்த நலன்களுடன் ஒத்துப்போகும் வகையில் செயற்படுவதை உறுதிப்படுத்துவதற்கு இவை உதவுகின்றன. பங்குதாரர் மற்றும் முகாமையாளர் நலன்களை சீரமைக்க நான்கு முக்கிய வகையான ஆளுகை பொறிமுறைகள் உள்ளன:

• இயக்குநர்கள் குழு,
• பங்கு அடிப்படையிலான வெகுமதி,
•  நிதி அறிக்கைகள், மற்றும் கையகப்படுத்துதல் கட்டுப்பாடு.

இயக்குநர்கள் குழு

இயக்குநர்கள் குழு என்பது நிறுவன ஆளுகைக் கட்டமைப்பின் மையப் பகுதியாகும். நிறுவன சட்டத்தின் கீழ் இயக்குநர்கள் குழு உறுப்பினர்கள் நேரடியாக பங்குதாரர்களால் தேர்ந்தெடுக்கப்படுவதுடன் அவர்கள் நிறுவனத்தில் பங்குதாரர்களின் நலன்களை பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகிறார்கள்.

எனவே, நிறுவனத்தின் நடவடிக்கைகளுக்கு இயக்குநர் சபையானது சட்டப்பூர்வமாக பொறுப்பேற்க முடியும். நிறுவனத்திற்குள் தீர்மானமெடுக்கும் உச்ச அதிகாரத்துடன் கூடிய அதன் நிலையானது, நிறுவனத் தந்திரோபாயத் தீர்மானங்களைக் கண்காணிக்கவும், அவை பங்குதாரர் நலன்களுடன் ஒத்துப்போவதை உறுதி செய்யவும் அனுமதிக்கிறது.

இவ்வாறு, பங்குதாரர்கள் மற்றும் முகாமையாளர்கள் இடையே தகவல் சமச்சீரற்ற தன்மையைக் குறைப்பதற்கும், பங்குதாரர்களின் சார்பாக முகாமைத்துவ நடவடிக்கைகளைக் கண்காணித்து கட்டுப்படுத்துவதற்கும் இயக்குநர் குழு அமைக்கப்படுகின்றது. இது முகாமையாளர்கள் பங்குதாரர்களின் சிறந்த நலன்களைக் கொண்ட உத்திகளைப் பின்பற்றுவதை உறுதிசெய்கிறது. 

பங்கு அடிப்படையிலான வெகுமதி

முகவர் கோட்பாட்டின் படி, முகவர் பிரச்சனையின் எல்லைகளைக் குறைப்பதற்கான சிறந்த வழிகளில் ஒன்று, செயற்பாட்டு அடிப்படையிலான வெகுமதிகள் மூலம் முகவர்கள் தங்களின் சிறந்த நலனுக்காக நடந்து கொள்வதற்கான ஊக்கத்தொகையை அதிபர்கள் ஏற்படுத்துவதாகும். பங்குதாரர்கள் ஒரு நிறுவனத்தின் நீண்டகால இலாபம் மற்றும் இலாப வளர்ச்சியை அதிகரிக்கும் தந்திரோபாயங்களைத் தொடர உயர்மட்ட முகாமையாளர்களை ஊக்குவிக்கலாம், இதன் மூலம் நிறுவனத்தின் பங்குகளை வைத்திருப்பதன் மூலம் கிடைக்கும் இலாபம், அந்தமுகாமையாளர்களின் ஊதியத்தை நிறுவன பங்கு விலைச் செயற்றிறனுடன் இணைக்கப்படுவதன் மூலம் அடையப்படும்.

மிகவும் பொதுவான ஊதியம் - செயற்றிறன் அமைப்பு முகாமையாளர்களுக்கு பங்கு விருப்பங்களை வழங்குவதாகும்.

நிதி அறிக்கைகள் மற்றும் கணக்காய்வாரள்கள்

பங்குச் சந்தையில் பட்டியற்படுத்தப்பட்ட நிறுவனங்கள் பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கணக்கியல் கோட்பாடுகளின் (GAAP) படி தயாரிக்கப்பட்ட காலாண்டு மற்றும் வருடாந்திர அறிக்கைகளை பங்குப் பரிவர்த்தனை முகவர் நிலையத்தில் (SEC) தாக்கல் செய்ய வேண்டும்.

இந்தத் தேவையின் நோக்கம், பங்குதாரர்களின் முகவர்கள், முகாமையாளர்கள், நிறுவனத்தை எவ்வளவு திறமையாகவும், வினைத்திறனாகவும் நடத்துகிறார்கள் என்பதைப் பற்றிய நிலையான, விரிவான மற்றும் துல்லியமான தகவலை வழங்குவதாகும்.

முகாமையாளர்கள் இந்த நிதித் தகவலை தவறாகக் குறிப்பிடவில்லை என்பதை உறுதிப்படுத்த, SEC ஆனது ஒரு சுயாதீனமான மற்றும் அங்கீகாரம் பெற்ற கணக்காய்வு நிறுவனத்தால் நிறுவன கணக்கறிக்கைகள் கணக்காய்வு செய்யப்பட வேண்டுமென வலியுறுத்துகின்றது.

கையகப்படுத்துதல் கட்டுப்பாடு

நிறுவன ஆளுகை வழிமுறைகளில் உள்ள குறைபாடுகளைக் கருத்தில் கொண்டு, முகவர் பிரச்சனை இன்னும் சில நிறுவனங்களில் இருக்கலாம் என்பது தெளிவாகிறது.

இருப்பினும், பங்குதாரர்களுக்கு இன்னும் சில எஞ்சிய சக்தி உள்ளது, ஏனெனில் அவர்கள் எப்போதும் தங்கள் பங்குகளை விற்கலாம். அவ்வாறு அதிக எண்ணிக்கையில் செய்ய ஆரம்பித்தால், நிறுவனத்தின் பங்குகளின் விலை குறையும். பங்கு விலை போதுமான அளவு வீழ்ச்சியடைந்தால், நிறுவனம் அதன் சொத்துக்களின் புத்தக மதிப்பை விட பங்குச் சந்தையில் குறைவாக மதிப்புடையதாக இருக்கலாம். இந்த கட்டத்தில், இது ஒரு கவர்ச்சிகரமான கையகப்படுத்தல் இலக்காக மாறலாம் மற்றும் இலக்கு நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தின் விருப்பத்திற்கு மாறாக மற்றொரு நிறுவனத்தால் வாங்கப்படும் அபாயத்தை ஏற்படுத்தலாம்.

மற்றொரு நிறுவனத்தால் கையகப்படுத்தப்படும் அபாயம் கையகப்படுத்துதல் தடை என அழைக்கப்படுகிறது. கையகப்படுத்துதல் தடையானது, முகாமையாளர்கள் எந்த அளவிற்கு தந்திரோபாயங்களைப் பின்பற்றலாம் மற்றும் பங்குதாரர்களின் நலன்களுக்கு மேல் தங்கள் சொந்த நலன்களை மேம்படுத்தும் நடவடிக்கைகளை எடுக்கலாம் என்பவற்றைக் கட்டுப்படுத்தும்.

அக்கறையுடைய தரப்பினர் (Stakeholders)

“அமைப்பின் செயற்பாடுகளைப் பாதிக்கும் அல்லது பாதிக்கப்படக்கூடிய எந்தவொரு குழு அல்லது தனிநபர்”(ஃப்ரீமேன் 1987)

"தங்கள் சொந்த இலக்குகளை நிறைவேற்றுவதற்காக நிறுவனத்தைச் சார்ந்திருக்கும் தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்கள் மற்றும் அமைப்பு சார்ந்திருக்கும் தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்கள்" (ஜான்சன் ரூ ஸ்கோல்ஸ் 1999)

நிறுவனம் என்பது நிறுவனத்தின் செயற்பாடுகளுக்கு தேவையான சட்ட மற்றும் சந்தை உள்கட்டமைப்பை வழங்கும் சமூகத்தின் ஒரு பாரிய அமைப்பிற்குள் செயற்படும் அக்கறையுடைய தரப்பினர்களின் அமைப்பாகும்” (கிளார்க்சன் 1994)

“நிறுவனம் என்ன செய்கிறது மற்றும் எவ்வளவு சிறப்பாக செயற்படுகிறது என்பதில் ஆர்வம், உரிமைகோரல் அல்லது பங்கு கொண்ட தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்கள்”

ஒரு நிறுவனத்தின் அக்கறையுடைய தரப்பினர்களை உள்ளகப அக்கறையுடைய தரப்பினர்கள் மற்றும் வெளியகப் அக்கறையுடைய தரப்பினர்கள் என பிரிக்கலாம்.

நிர்வாக அதிகாரிகள், பிற முகாமையாளர்கள் மற்றும் குழு உறுப்பினர்கள் உட்பட. பங்குதாரர்கள் மற்றும் நிறுவன ஊழியர்கள் உள்ளகப் அக்கறையுடைய தரப்பினர்களாவர்.

வெளிப்புற அக்கறையுடைய தரப்பினர்கள் என்பது நிறுவனத்தின் மீது சில உரிமைகோரல்களைக் கொண்ட பிற தனிநபர்கள் மற்றும் குழுக்கள். பொதுவாக, இந்தக் குழுவில் வாடிக்கையாளர்கள், வழங்குநர்கள், கடனாளிகள் (வங்கிகள் மற்றும் பத்திரதாரர்கள் உட்பட), அரசாங்கங்கள், தொழிற்சங்கங்கள், உள்ளார் சமூகங்கள் மற்றும் பொது மக்கள் அடங்குவர்.

அனைத்து அக்கறையுடைய தரப்பினர்களும் நிறுவனத்துடன் பரிமாற்ற உறவில் உள்ளனர்.

அக்கறையடைய தரப்பினரை விவரணப்படுத்தல் (Stakeholder Mapping)

அக்கரையுடைய தரப்பினர் விவரணமானது அவர்களது ஆர்வம் மற்றும் வலுவினை அடையாளம் கண்டு முன்னுரிமைகளைப் புரிந்து கொள்ள உதவுகிறது.

 ஒவ்வொரு அக்கரையுடைய தரப்பினர் குழுவும் நிறுவனத்தின் தந்திரோபாயங்களைத் தேர்ந்தெடுக்கும் போது அதன் எதிர்பார்ப்புகளை ஈர்ப்பதில் எவ்வளவு ஆர்வமாக உள்ளது.

அவ்வாறு செய்வதற்கான வழி அவர்களிடம் உள்ளதா என்பது, அக்கயுைடைய தரப்பினர் குழுக்களின் பலத்தைப்/வலுவினைப் பற்றியது.

வலுவினை வரைவிலக்கணப்படுத்தல்

" சில நடவடிக்கைகளைப் பின்பற்றுவதற்கு மற்றவர்களை வற்புறுத்தவோ, தூண்டவோ அல்லது வற்புறுத்துவதற்கான தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்களின் இயலுமை”. (ஜான்சன் மற்றும் ஸ்கோல்ஸ், 1999)

அக்கரையுடைய தரப்பினர்களின் கருத்துக்கள் எந்த அளவிற்குக் கருத்தில் கொள்ளப்படுகின்றன என்பது பின்வருவனவற்றைப் பொறுத்தது:

நிறுவனத்தின் தீர்மானங்களில் அக்கரையுடைய தரப்பினர் ஆர்வத்தின் தன்மை

நிறுவனத்தின் தீர்மானங்களில் அக்கயுைடைய தரப்பினரின் வலு அல்லது செல்வாக்கு.

நெறிமுறை - நெறிமுறை நிலைப்பாடு (Ethicality- Ethical Stance)

நெறிமுறைகள் என்ற சொல் ஒரு நபரின் நடத்தை, ஒரு தொழிலின் உறுப்பினர்கள் அல்லது ஒரு அமைப்பின் செயல்களை நிர்வகிக்கும் சரியானது அல்லது தவறானது பற்றிய ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கொள்கைகளைக் குறிக்கிறது.

வணிக நெறிமுறைகள் என்பது வணிகர்களின் நடத்தையை நிர்வகிக்கும் சரி அல்லது தவறின் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கொள்கைகளாகும். 

நெறிமுறை முடிவுகள் என்பது சரி மற்றும் தவறு ஆகியவற்றின் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கொள்கைகளுக்கு இணங்குவதாகும், அதேசமயம் நெறிமுறையற்ற முடிவு ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கொள்கைகளை மீறுவதாகும். என்பது முகாமையாளர்கள் நெறிமுறை பெடர்பில் இக்கட்டான சூழ்நிலைகளை எதிர்கொள்ள நேரிடலாம், இது சரி மற்றும் தவறு ஆகியவற்றின் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கொள்கைகள் என்ன என்பதில் உடன்பாடு இல்லாத சூழ்நிலைகள் அல்லது கிடைக்கக்கூடிய மாற்றுகளில் எதுவுமே நெறிமுறையாக ஏற்கத்தக்கதாக தெரியாத நிலமைகளை எதிர்கொள்ள நேரிடலாம்.

நிறுவன ஆளுகை ஏற்பாடுகள் அதன் பல்வேறு அக்கறையுடைய தரப்பினருக்கான நிறுவனத்தின் குறைந்தபட்ச கடமைகளை தீர்மானிக்கிறது.

நெறிமுறை நிலைப்பாடு என்பது ஒரு நிறுவனம் அக்கறையுடைய தரப்பினர்களுக்கு அதன் குறைந்தபட்ச கடமைகளுக்கும் அதிகமாகச் செயற்படுகின்றது என்பதாகும்.

இது ஒரு முக்கிய தந்திரோபாயப் பிரச்சினையாகும்.

கலாச்சார சூழல் (The cultural context) கலாசாரச் சூழலின் முக்கியத்துவம்

ஒவ்வொரு கலாச்சார நிலமைகள் தொடர்பிலான முக்கியமான காரணிகள் மற்றும் சிக்கல்களைக் கண்டறிதல்

தற்போதைய மற்றும் எதிர்கால நிறுவன நோக்கங்கள் மற்றும் தந்திரோபாயங்கள் இரண்டிலும் கலாச்சாரத்தின் தாக்கங்களைப் புரிந்துகொள்வதற்கான வழிமுறையாக, நிறுவன கலாச்சாரத்தை எவ்வாறு வகைப்படுத்தலாம் என்பதைக் காட்டவதற்கு 

தேசிய மற்றும் பிராந்திய கலாச்சாரம்

வேலைக்கான அணுகுமுறை, அதிகாரம், சமத்துவம், வேலைவாய்ப்பு, சப்ளையர் உறவுகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர் விருப்பத்தேர்வுகள் ஆகியவை ஒரு இடத்திலிருந்து மற்றொரு இடத்திற்கு வேறுபடுகின்றன.

சமுதாயத்தின் மதிப்புகள் காலப்போக்கில் மாறுகின்றன மற்றும் சரிசெய்யப்படுகின்றன.

சர்வதேச அளவில் செயற்படும் நிறுவனங்கள் தாங்கள் செயற்படும் பல்வேறு நாடுகளின் பல்வேறு தரநிலைகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளை சமாளித்து செயற்பட வேண்டும்.

நிறுவன களம்

ஒரு நிறுவனத் துறை என்பது ஒரு பொதுவான அமைப்பில் பங்குபெறும் நிறுவனங்களின் சமூகமாகும், மேலும் அதன் பங்கேற்பாளர்கள் ஒருவருடன் ஒருவர் அடிக்கடி தொடர்பு கொள்வதுடன் பின்னர் நிறுவனத்திற்கு வெளியிலும் தொடர்புகளை ஏற்படுத்திக் கொள்கின்றனர்.

ஒரு செய்முறை என்பது நிறுவன நோக்கங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களை எவ்வாறு நிர்வகிப்பது என்பது பற்றிய பகிரப்பட்ட அறிவு பற்றிய ஒரு நிறுவனத் துறையில் பொதுவான எடுகோள்களின் தொகுப்பாகும்.

நிறுவன கலாச்சாரம்

மதிப்புகள்

ஒரு நிறுவனத்தில் அடையாளம் காண்பது எளிதாக இருக்கலாம் மற்றும் பெரும்பாலும் நிறுவனத்தின் நோக்கங்கள் மற்றும் குறிக்கோள்கள் பற்றிய அறிக்கைகளாக இவை காணப்படுகின்றன.

நம்பிக்கைகள்

மிகவும் குறிப்பானது, ஆனால் மீண்டும் அவை நிறுவனத்தில் உள்ளவர்கள் வெளிவரும் மற்றும் பேசக்கூடிய பிரச்சினைகளாகும். 

சாதாரணமாக கொள்ளப்பட்டது

ஒரு அமைப்பின் கலாச்சாரத்தின் மையமாகும். மக்கள் அடையாளம் கண்டு விளக்குவது கடினமான நிறுவன வாழ்க்கையின் அம்சங்களாகும்.

தூரநோக்கு (Vision)

தூரநோக்கு என்பது வணிகத்தின் எதிர்காலத்தைப் பற்றிய வண்ணமயமான கனவாகும், இது நிறுவனர் மனதில் ஆழமாகப் பதிந்துள்ளது.

தூரநோக்கு என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் விரும்பிய எதிர்கால நிலையாகும்.

ஒரு நிறுவனத்தின் தூரநோக்கு சில விரும்பிய எதிர்கால நிலையை முன்வைக்கிறது. இது நிறுவனம் எதை அடைய விரும்புகிறது என்பதை அடிக்கடி தைரியமான வார்த்தைகளில் வெளிப்படுத்துகிறது.

தூரநோக்கு என்பது நிறுவனம் எதிர்காலத்தில் எவ்வாறு உணரப்பட வேண்டும் விரும்பிய இறுதி நிலையின் வெளிப்பாடு - வெற்றி எப்படி இருக்கும் முக்கியமான ஒன்றை அடைய அனைவருக்கும் சவால் விடுக்கிறது

முழு நிறுவனத்திற்கும் நீண்ட கால கவனத்தை வழங்குகிறது

ஒரு தூரநோக்கு அறிக்கையின் கூறுகள்

• முக்கிய கருப்பொருள்
• முக்கிய மதிப்புகள் -கால எல்லையற்ற வழிகாட்டும் கொள்கைகள்
• முக்கிய நோக்கம் -நிறுவன இருப்பிற்கான காரணம்
• கற்பனையான எதிர்காலம்
• தெளிவாக வெளிப்படுத்தப்பட்ட இலக்குகள்
• தெளிவான விளக்கம் - வெற்றி மற்றும் எதிர்காலம் எப்படி இருக்கும் என்பதற்கான வரைபட விளக்கம்
• அக்கறையுடைய தரப்பினர் சேவைக்கான அங்கீகாரம்
• உரிமையாளர்கள்/கடன்தாரர்கள்
• பணியாளர்கள்
• வாடிக்கையாளர்கள்

ஒரு தந்திரோபாய தூரநோக்கின் பண்புகள்

• ஒரு நிறுவனத்தின் எதிர்கால தந்திரோபாய போக்கை விளக்குகிறது
• ஆண்டுகளுக்கு (அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட) வணிக உருவாக்கலை வரையறுக்கிறது
• எதிர்கால தொழில்நுட்பத்தைக் குறிப்பிடுகிறது
• மேம்படுத்தப்பட வேண்டிய திறன்களைக் குறிக்கிறது
• முகாமையாளர்கள் தொலைநோக்குடன் செயற்பட வேண்டிய நிலையை உருவாக்குகின்றது.

இலட்சிய நோக்கு (Mission)

• நிறுவனம் என்ன செய்கிறது என்பதை பணிக்கூறு விவரிக்கிறது.
• அதன் நோக்கம் மற்றும் தத்துவத்தின் அடிப்படையில் ஒரு வணிகத்தினை வரையறை செய்கின்றது.
• ஒரு வணிகத்தை அதன் ஒத்த பிற நிறுவனங்களிலிருந்து வேறுபடுத்தி, தயாரிப்பு மற்றும் சந்தை அடிப்படையில் அதன் செயற்பாடுகளின் நோக்கத்தை அடையாளம் காணும் அடிப்படையிலான, தனித்துவமான நோக்கமாகும்.

பணிக்கூற்று அறிக்கையின் உள்ளடக்கங்கள்

• அடிப்படை நோக்கம்
• வணிக நடவடிக்கைகளின் எல்லை
• வணிக தத்துவம்

பணிக்கூற்று அறிக்கை (Mission Statement)

• அமைப்பு  ஏன் உள்ளது நாம் யார், என்ன செய்கின்றோம் என்பதன் சாரத்தை படம்பிடிக்கிறது
• நிறுவனம் பூர்த்தி செய்யும் அடிப்படை தேவைகளை விளக்குகிறது
• நிறுவனத்தின் முக்கிய மதிப்புகளை வெளிப்படுத்துகிறது
• சுருக்கமாகவும் குறிப்பாகவும் இருக்க வேண்டும்
• எளிதில் விளங்கிக் கொள்ளக் கூடியதாயிருத்தல்
• நிறுவனத்தின் தனித்துவமான தன்மையையும் மற்றவர்களிடமிருந்து வேறுபடுத்தும் பண்புகளையும் தெரிவிக்கின்றது.

ஒரு பணி அறிக்கையின் சிறப்பியல்புகள்

• தற்போதைய வணிக நடவடிக்கைகளை வரையறுக்கின்றது.
• தற்போதைய வணிகத்தின் எல்லைகளை முன்னிலைப்படுத்துகிறது

பின்வருவனவற்றைத் தெரிவிக்கின்றது.

• நாங்கள் யார்
• நாம் என்ன செய்கிறோம், மற்றும்
• நாம் இப்போது எங்கே இருக்கிறோம்
• ஒரு நிறுவனத்திற்கு அதன் சொந்த அடையாளத்தை வழங்குவதற்காக குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்க தனித்துவமாக உருவாக்கப்பட்டது. பொதுவானது அல்ல

தெளிவான பணிக்கூறு மற்றும் தூரநோக்கு என்பவற்றின் பத்து நன்மைகள்

• அனைத்து முகாமையாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களிடையே நோக்கம் தொடர்பான தெளிவினை ஏற்படுத்தல்.
• ஏனைய அனைத்து அடிப்படையை வழங்கவும் தந்திரோபாயத் திட்டமிடல்
• நிறுவனத்திற்கு வழிகாட்டலை வழங்கல்.
• நடவடிக்கைகளுக்கும் ஒரு நிறுவனத்தின் அனைத்து அக்கறையுடைய தரப்பினருக்கும் ஒரு மைய புள்ளியை வழங்கல்.
• முகாமையாளர்களிடையே உள்ள மாறுபட்ட கருத்துக்களைத் தீர்த்தல்.
• அனைத்து முகாமையாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களிடையே பகிரப்பட்ட எதிர்பார்ப்புகளின் உணர்வை ஊக்குவித்தல்.
• அனைத்து அக்கறையுடைய தரப்பினருக்கும் மதிப்பு மற்றும் நோக்கத்தின் உணர்வைத் திட்டமிடுதல்.
• உயர் நிறுவன செயல்திறனை அடையதல்.
• ஓர் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட உருவாக்குதல். மற்றும் ஊக்குவிக்கப்பட்டநிறுவன முறைமையை அனைத்து முகாமையாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களிடையே ஒற்றுமையை ஏற்படுத்தல்.

நிறுவன இலக்குகள்

ஒரு இலக்கை நீண்ட கால நோக்கம் அல்லது அபிலாஷை என விவரிக்கலாம். ஒரு இலக்கு நீண்ட காலத்திற்கானதாக இருப்பதால், வணிகத் திட்டத்தின் காலத்திற்குள் அது முழுமையாக அடையப்பட முடியாது.

பணிக்கூற்று மற்றும் தூரநோக்கிற்கு ஆதரவான எதிர்கால இறுதி நிலை விவரிக்கிறது. விரும்பிய முடிவை முன்னோக்கி செல்லும் வழியை செயற்படக்கூடிய வகையில் வடிவமைக்கிறது.

 குறிக்கோள்கள்

• தொடர்புடையது நேரடியாக இலக்கை ஆதரிக்கிறது.
• அமைப்பைச் செயற்படத் தூண்டுகிறது
• போதுமான அளவு குறிப்பிடதுத்தக்கதாக இருப்பதனால், அதனால் நாம் முடிவுகளை அளவிடக் கூடியதாக இருக்கும்.
• எளிதானது மற்றும் புரிந்து கொள்ள இலகுவானது.
• யதார்த்தமான மற்றும் அடையக்கூடியது
• பொறுப்பு மற்றும் உரிமையை தெரிவிக்கிறது
• செயற்படுத்த வேண்டியவர்கள் ஏற்கக்கூடியது.
• ஒரு இலக்கை அடைய பல குறிக்கோள்கள் தேவைப்படலாம் 

அனைத்து நிலைகளிலும் குறிக்கோள்கள் தேவை 

• இலக்குகளை அமைக்கும் செயன்முறை மேலிருந்து கீழாக இருக்கும், கீழே இருந்து மேல் அல்ல
• முதலில், நிறுவன அளவிலான குறிக்கோள்கள் மற்றும் செயற்றிறன் இலக்குகளை நிறுவப்பட வேண்டும்.
•  அடுத்து, வணிக மற்றும் உற்பத்தி நிலை குறிக்கோள்கள் உருவாக்கப்பட வேண்டும்.
• பின்னர், செயற்பாட்டு மற்றும் துறை குறிக்கோள்கள் நிறுவப்பட வேண்டும்.
• தனிப்பட்ட குறிக்கோள்கள் கடைசியாக நிறுவப்பட வேண்டும்.